Murat Ülker yazdı: Hatalar kaçınılmazdır Aktüel Haberleri

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, 'Hatalar kaçınılmazdır' başlıklı yeni yazısını yayımladı. Ülker yazısında, "Üstüne üstlük hatalar yapıyoruz ve ders almak yerine tekrar ediyoruz sıkça! Hatasını bilmek bazılarımız için alimlik sayılırken bazılarımız ise “hatama bu seferlik göz yumun, bir daha yapmam” diyebiliyor. Halbuki bu mümkün değildir, çünkü umalım yapılan hatadan ders alınır ve tekrarlanmaz ama olmuştur ve sonucu gerçekleşmiştir. Biz bu dünyada bunu yok sayamayız, ama belki göreceği karşılığı erteleriz ve tekrarı halinde yine misli ile mukabele edilir. Sadece Yaradan bir daha yapmamak üzere verilen söz karşılığı tevbeleri kabul eder ve hiç olmamış gibi olur, affolunursunuz, yani sabıkanız silinir." ifadelerini kullandı.

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, kişisel internet sitesinde 'Hatalar kaçınılmazdır' başlıklı yazısında şu ifadeleri kullandı:

"Evet hatasız kul olmaz. Zaten kul demek bir acizlik ifade eder. Bütün nefsler ölümü tadacaktır. Bu ifadeler zaten hakir, fakir olduğumuzu hepimizin ifade ediyor. Tıpkı heykeltraş Meriç Hızal hanımın, Rönesans’ta İki Alçakgönüllü Bir Paftada isimli Doğu ve Batı’nın iki büyük dehasını tevazu zemininde buluşturan eserinde, Mimar Sinan’ın kendisini tanımlarken kullandığı “El fakir ül Hakir Sinan” imzasını ve Michelangelo’nun “Non sendo in loco bon, né io pittore” yani “Ne yörenin en iyisi (mimariyi kastederek) olabildim, ne de ressam”, cümlesini bir araya getiriyor.

Üstüne üstlük hatalar yapıyoruz ve ders almak yerine tekrar ediyoruz sıkça! Hatasını bilmek bazılarımız için alimlik sayılırken bazılarımız ise “hatama bu seferlik göz yumun, bir daha yapmam” diyebiliyor. Halbuki bu mümkün değildir, çünkü umalım yapılan hatadan ders alınır ve tekrarlanmaz ama olmuştur ve sonucu gerçekleşmiştir. Biz bu dünyada bunu yok sayamayız, ama belki göreceği karşılığı erteleriz ve tekrarı halinde yine misli ile mukabele edilir. Sadece Yaradan bir daha yapmamak üzere verilen söz karşılığı tevbeleri kabul eder ve hiç olmamış gibi olur, affolunursunuz, yani sabıkanız silinir.

Hatalar ne işe yarar

Ne kadar becerikli, başarılı, iyi niyetli, detaycı, öz güvenli, öz sorumluluk sahibi olursanız olun veya kim olursanız olun insan hata yapıyor. Hele ki daha önce yapılmamış bir şeyi yapıyorsanız, mevcut sınırları zorluyorsanız, bir şeyler deniyorsanız, rotası pek belli olmayan bir yola giriyorsanız, daha çok hata oluyor. Çünkü ortada takip edebileceğiniz bir iz yok, know how yani bu iş böyle yapılır bilgisi yok. Bu koşullarda hata kaçınılmaz oluyor.

Kaçınılmaz olan hatayı yaptığımızda ise, çoğumuzun otomatik refleksi suçlamak, mesela patron, sistem, zamanlama, şans… Yazı gelirse ben haklıyım, tura gelirse de ben suçlu değilim gibi. Oysa gerçekte iki ihtimal var, ya şanssızlık ya da işlerin nasıl yapılacağı hakkındaki fikir yanlıştı. Siz şansa inanır mısınız? Ben aynel yakin şansa da şanssızlığa da inanırım. Hatta dua ile bunun giderildiğine de şahit olmuşumdur. Esas mesele ne zaman dua edileceğidir.

Şayet şanssızlık sebep olmuşsa, tekrar deneyince farklı bir sonuç alınabilir. Ancak aynı şeyi deniyor ve tekraren aynı sonuç alınıyorsa, burada fikrin değiştirilmesi için bir uyarı var demektir. Hatayı saklamak da yönetilmesi zor bir diğer husustur. Bu çaba tehlikeli bir davranıştır. Çünkü hatadan öğrenmeyi engeller, kötü bir alışkanlık olur.

Parrish, hatayı daha iyi yönetmek için dört adım öneriyor: Sorumluluğu üstlenmek, ders çıkarmak, bir sonra daha iyisini yapmak kararlılığında olmak ve oluşan hasarı onarmak. İlk adım çok kritik, çünkü hatayı erken kabul ve erken düzeltme zaman kazandıran bir şey, hatanın büyümesini engelliyor ve öğreniyorsunuz; “hata yaptım” sözünü, “ne öğrendim” sorusu takip etmeli! Sorumluluğu üstlenmenin pratik bir faydası da var. Zira hiçbir şeyi gizleyemezsiniz, mutlaka ortaya çıkar. Mert olan kendi itiraf eder.

Parrish karar vermeyi birkaç aşaması olan bir süreç olarak ele alıyor: Problemi tanımlamak, olası çözümlerin tespiti, seçeneklerin değerlendirilmesi ve uygulama.

1) Problemi tanımlamak

Genellikle küçümseriz olayı, sorun belli zaten deriz, halbuki sorunu nasıl tanımlarsak geliştirilen çözümlere de öylece ulaşırız. Yanlış tanım yanlış çözüme sürükler. Burada dikkat edilmesi gereken iki ilke var: 1- Problemi tanımlamak sorumluluğunu üstlenmek. Genelde birisi hızlı bir etiket yapıştırarak sorunu tanımlar, grup da hızla ve uyum içinde o yönde çalışmaya başlar, bu yanlış olabilir. Bir örnek üzerinden anlatalım. Durum satışların düşmesi olsun. Bu ilk bakışta bir problem gibi dursa bile, aslında değildir. Ama ekipten biri hemen reklam bütçesini artıralım diyebilir; grup sorunun satışların düşmesi, çözümün de reklam harcamalarının artırılması olduğu yanılsamasına düşebilir. Halbuki satışın düşmesinin arkasında birçok farklı sebep olabilir; üründe bir hata, teslimat süresi, fiyat algısı, rakip, stok sorunu gibi … Problem tanımı aceleyle belirlenince… 2- Jargondan kaçınmak. Parrish’in çok net bir uyarısı var. Bir problemi jargonla anlatıyorsan, çoğu zaman problemi henüz anlamamış oluyorsun. Bu bir performans sorunu, bu bir iletişim sorunu, bu bir süreç sorunu… Bunlar yakışıklı laflar, ama ne manaya geliyor, asıl sorun hangisi veya birkaçı mı?

Kök nedenin, root cause da derler, tespiti gerekiyor, semptomla uğraşmak ve kök nedenle uğraşmak bambaşka şeyler. Bilgisayar donuyor diye her seferinde yeniden başlatabilirsiniz. Bu, semptomu geçici olarak kaldırır. Ama donmanın nedeni yeniden başlatmayla düzelmeyecek sistemsel bir sorundur, yeniden başlatma döngüye sokar. Kök nedene inmek için, “bu problem ilk baştan hiç var olmasın diye hangi sorunun, nasıl çözülmesi gerekirdi?” sorusuna yanıt aranması gerekir.

Bunun önüne geçmek için problem çözüm güvenlik duvarı (problem solution firewall) yaklaşımını kullanabiliriz. Mantık şöyle; iki ayrı toplantı yapılıyor. İlk toplantı sadece problemi tanımlamak için, ikinci toplantı ise sadece çözüm üretmek için. Böylece varsayılan refleks yerine önce sorunu doğru tanımlayıp sonra çözüm aşamasına geçilmesini sistematik olarak sağlıyorsunuz. Bir başka yöntem ise yazmaktır. Problem tanımını yazıya dökmek “görünmezi görünür kılmak” tır. Çünkü konuşurken kolayca atlayabileceğiniz şeyleri yazarken gözden kaçırmanız zor; insan yazdıkça daha iyi anlıyor. Son olarak zaman testi (test of time) var. Çözümün kök nedene inip inemediğini sorgulayan bir araç bu. “Uyguladığım bu çözüm problemi kalıcı olarak çözer mi, yoksa aynı problemle bir süre sonra tekrar uğraşmam gerekecek mi?” sorusuna yanıt vererek bu yöntemi uygulayabilirsiniz.

2) Olası Çözümleri Bulmak

Problem tanımı netleşince de hadi hemen çözelim tuzağı oluşuyor. Çözüm üretmeyi seversiniz, çünkü çözüm konuşmak rahatlatıcıdır; problem tanımı rahatsız edicidir, belirsizlik vardır, yüzleştirir. Tek bir çözüm ihtimaline saplanmamak lazım.

Stockdale paradoksu, sonucun iyi olacağına dair güçlü bir inancı korurken aynı anda içinde bulunduğunuz durumun en acımasız gerçekleriyle kaçınmadan yüzleşebilmek halidir. Yani umutla pembe tablo çizmek başka, umudu koruyarak gerçeklikten kopmamak başka bir şeydir. Başarısız olduğunuz senaryonun da hayal edilmesi çok önemli. Çünkü ancak böylece sizi başarısızlığa sürükleyecek faktörlerin tespiti mümkün. Bir başka kritik refleks, “sonrasını düşünmek” (second level thinking), çözümün ürettiği uzun vadeli sonuçları sorgulamak. Hayal etmek demişken, bu husus çok mühim, zira bu öyle bir yetenek ki sizi çok güçlü ve öngörülü kılabilir. Ben mesela bir mühendis olmasam da kuracağım tesisleri önce beyaz düz duvarda çalışırken hayal eder ve gördüğümü söyleyerek mühendislerimi ikna ederdim, denemeye!

Çözümün ilk etkisi iyi olabilir ama sonrası işler bozulabilir. Bu kadar seçenek ve ihtimal üzerine düşündükten sonra uygulayabileceğiniz iki temel yöntem var. İlki, 3+ İlkesi, iki seçenek olduğunda karar kalitesi düşüyormuş, bu yüzden kendini en az üç seçenek üretmeye zorluyorsun. Bol seçenek, zihni açıyor.

Bir de bütünleştirici düşünmek (integrative thinking) yöntemi vardır. Bazen seçenekler X veya Y gibi görünür; oysa daha iyi çözüm, X’in bir parçasını ve Y’nin bir parçasını birleştirmektir. Örnek, çocuk eğitiminden: Bir yanda “çocuk kendi yolunu bulsun” yaklaşımı, bir yanda “çocuğa hedef koydurmak ve onu yönlendirmek” yaklaşımı. Bu ikisi birlikte değerlendirildiğinde daha işe yarar bir sonuç ortaya çıkabiliyor. Hem çocuğa keşfedileceği bir merak alanı bırakıyorsunuz, hem de çocuğun emek harcayarak karşılığını alabileceği bir zemin oluşturabiliyorsunuz. Bunu mektepte çocuklara alıştırmalarla uygulamalı belletmek lazım, çünkü bu sosyal ilimlerde de gereklidir. Siyasal doktrinler, iktisat teorileri hep tek sabit bir düşünce yerine uygun parçaların birleşmesinden oluşursa daha iyi bir netice elde edilir, insanlık için! Mesela liberal ekonomiyi benimsemiş, hümanist bir kral, herhangi bir kraldan daha iyi olabilir, sizce? Hani fikir jimnastiği olsun diye yazıyorum, maksat tartışalım.

Tartışmamız gereken son kavram, fırsat maliyeti (opportunity cost). Nihayetinde bir seçeneği seçtiğinizde, başka bir şeyden vazgeçiyorsunuz. Yazar vazgeçişi görünür kılmak için “3 mercek ilkesi” (3 lens principle) gibi çok pratik bir kontrol öneriyor. “Neye kıyasla” diye sor, “e sonra ne olacak” diye sor, “neyin pahasına” diye sor. Bence fırsat maliyetini sadece mali menfaat ile ölçmeyiniz. Mesela bizim işimiz düşük marjlı bir iştir. Bir ara yaptığım bankacılıkta çok daha fazla kazanıyordum. Ama her lokmada mutluluk, inovasyon, üretim gibi hususiyetleri yok başka işlerin!

3) Seçenekleri Değerlendirmek

Seçeneklerin çok olması avantajdır ama çoğalınca gürültü riski de oluyor. Her yer veri, her yer fikir, her yer yorum. Yazar burada doğru seçimi bul demekten ziyade değerlendirme sisteminin doğru kurulması üzerine yoğunlaşıyor. İlk adım, kriterleri netleştirmek.

Çoğu ekipte tartışma, fark etmeden kimin fikri daha güçlü yarışına dönüyor. Yazar, tartışmanın asıl zemininin “Neye göre iyi?” sorusuna kaydırılmasını öneriyor. Eğer kriterler belirsizse, iyi görünen her şey, gerçekten iyiymiş gibi kabul görebiliyor. Bu yüzden kriterler savaşı (criteria battle) dediği yöntemi öneriyor. Mantığı basit. Kriterler tek tek yazılıyor, sonra ikişer ikişer karşı karşıya getiriliyor. İki kriterden sadece biri seçilmek zorunda kalsa hangisi seçilir? Bu küçük ikili karşılaşmalar sayesinde, ekip aslında neyi önceliklendirdiğini daha net bir biçimde görebiliyor.

Kriterler netleştikten sonraki adım, bilgi toplama şekli. Yazar bilgi ararken insanın her şeyi okuma yaklaşımının gürültüye sebep olacağını söylüyor. Burada, ilgili bilgi ilkesi (relevant information principle) devreye giriyor. Önce hangi değişkenlerin aranacağı tanımlanıyor. Yani bir tür arama filtresi kuruluyor. Aksi halde veri aksa bile kararların kalitesi artmıyor.

İki ayrı tür bilgi mevcut. İlki, yüksek doğruluklu bilgi (high fidelity information) yani mümkün olduğunca kaynağa yakın, yorumsuz, filtrelenmemiş bilgi. İkincisi, yüksek uzmanlık bilgisi (high expertise information) yani problemi çözmek için mesai harcayan; meseleyi ayrıntılarına kadar yaşamış insanların bilgisi. Doğru karar alabilmek için, iki bilgi türüne de ihtiyacınız var.

Bilgiyi edindiğimiz kaynakların amacının da üzerinde düşünülmesi gerekiyor. Yazar, bilginin kendisi kadar, o bilgiyi veren kişinin motivasyonunu da önemsiyor. Birinin bu harika fikir demesi, bazen o fikrin gerçekten harika olmasından çok, o kişinin o fikirden menfaatinden kaynaklanabiliyor. Bu yüzden hem karşı tarafın niyetini anlamak hem de konuya daha iyi vakıf olabilmek için; bilgi kaynağınızın ne düşündüğü kadar, nasıl ve neden düşündüğünü de sorgulamanızın faydalı olacağını düşünüyorum.

Ben bilgiyi edinmek konusunda çok rahatım. Tabii önce karşı tarafın gerçek niyetini anlamak, filtrelemek gerek. Ben sonrasında hayatta gördüğüm her şeyi doğru kabul eder, kendime mal ederim; ta ki aksi ispatlanana kadar.

4) Uygulamak ve Zamanlamak

Tüm bu adımların ardından doğru kararı verdiğimizi varsayalım. Şimdi uygulamak gerek, fakat kritik bir ayrım var, çünkü bazı kararlar hızlıca uygulamaya geçirilmeyi, bazılarının uygulanması ise bilinçli şekilde geciktirilmelidir.

Eğer karar geri döndürülebilir ve hata maliyeti düşükse, mümkün olduğunca çabuk uygulamak gerek, çünkü beklemek gereksiz sürtünme yaratır. Eğer karar geri döndürülemez ve yanlış yapmak maliyeti yüksekse, mümkün olduğunca geç uygulamaya geçmek gerekir, çünkü uygulamayı geciktirdikçe daha fazla bilgi toplarsınız, emin olursunuz ve kendinizi tek bir çözümle kısıtlamazsınız.

Bazen de uygulama zamanı gelmiştir, ancak zihnen henüz hazır değilsinizdir, çünkü daha fazla veri toplamak, toplantı yapmak, doküman hazırlamak, tekraren detaylı düşünmek de insana üretkenlik hissi verebilir. Parrish’in Stop, Flop, Know yani Dur, Değerlendir, Anla İlkesi tam burada devreye giriyor, yani artık daha fazla bilgi toplama ama uygula, diyor.

DUR (Stop)

Yeterli faydalı bilgi topladığınız an, karar vermek zamanı gelmiştir. Çünkü daha fazla bilgi her zaman daha iyi karar anlamına gelmez. Bir seçenek için hem lehine hem aleyhine güvenilir argümanlar kurabiliyorsanız, artık yeterlisiniz, demektir. Bu noktaya geldiğinizde, Stop koşulu çalışıyor, yani artık uygulamaya geçmek gerekiyor.

Değerlendir (Flop)

Büyük kararlarda beklemek iyi olsa da fırsatları kaybetme tehlikesi baş gösterdiğinde kararı geciktiremezsiniz. Önemli ve geri döndürmesi zor bir kararın içindeyseniz ve olabildiğince bekliyorsanız, artık fırsatı kaybediyorsunuz. Eğer önünüzdeki seçenekler giderek azalıyorsa, artık beklemek zararınızadır.

3) Anla (Know)

Karar verirken netlik iki şekilde oluşabilir:

Belirleyici bir bilgi çıkar ve seçeneklerden biri açıkça öne geçer.

Yeni bilgi çıkmaz ama sizin kanaatiniz artık sabittir, zamanla değişmez.

Bu iki durumdan birinde artık idrak etmişsiniz; daha fazla düşünmek ve bilgi toplamak yerine uygulamaya geçmeniz gerekir. Ama hayat size borçlanmış değil, başarı garanti değil. Bazen işler, kontrol edemeyeceğimiz sebeplerden dolayı ters gider; başarısız olabilirsiniz.

Başarısızlığın maliyetini gidermek için Parrish’in güvenlik payları (margin of safety) olarak tanımladığı yöntemlere bakalım. ­İlki, büyük hamle yapmadan önce küçük denemeler yaparak emin olmak, sonra yüklenmek. Bu hem hatanın maliyetini ucuzlatıyor hem de öğrenmeyi hızlandırıyor.

İkincisi, bir gece uyumak (sleep on it). Kararı hemen ilan etmemek, bir gece beklemek, hatta önce neden bu kararı verdim, diye kendine sormak. Ertesi sabah tekrar değerlendirmek; işte bu gereklidir!

Kararı muhafaza planları: İlki kontrol mekanizmaları düzenlemek, burada önceden belirlenmiş eşiklerden bahsediyoruz. Belirli bir zaman, miktar veya durum gerçekleşince ne yapacağımızı baştan kararlaştırıyoruz. İkincisi başkanın niyeti (commander’s intent). Amaç ve sınırlar net olunca ekip kendiliğinden harekete geçebilir. Yazar bunu nedeni ve hedefi anlatmak olarak genişletiyor. Ne yapılacağını söylemek kadar niçin yapıldığını, hangi sınırların aşılamayacağını söylemek de mühim. Üçüncüsü ellerini bağlamak (tying your hands), çünkü risk, kararın üstünden zaman geçtikten sonra stres artar, ortam değişir, enerji ve motivasyon düşer. Böyle durumlarda varsayılanlara yönelim kolaylaşır, halbuki kararın uygulanmasını tesadüfe bırakmadan bağlayıcı bir düzenek kurmak gerekir. Mesela, sigarayı bırakmak istiyorsanız, önce evdeki tüm çakmakları kaldırmak gibi düşünebilirsiniz.

“Nasıl daha iyi karar veririm?” kısmını tamamladık. Şimdi “hangi karar iyi karar” sorusuna yanıt arayacağız.

Bir kararın işe yaramasıyla, bir kararın iyi olması aynı şey değildir. Bazen bir kararla hızlı sonuç alınır; kriz o an için biter. Ama insanı uzun vadede gerçekten tatmin eden güvenli ve daimi ilişki, sıhhat ve afiyet gibi şeyler olmayabilir.

Parrish, insanların hedeflerinin genelde miras gibi; nesilden nesile aktarıldığı tespitinde bulunuyor. İlk olarak sosyal varsayılan hemen devreye giriyor, herkesin saygı duyduğu şey neyse insan onu istemeye başlıyor. Sonra eylemsizlik başlıyor; insan dönülmez bir yola giriyor. Duygu varsayılanı da insanı zamanla bulunduğu yere bağlıyor. Egosu ise insanın kulağına daha çok iste, daha görünür ol diye fısıldıyor. Neticede sen hedeflerinin oyuncağı oluyorsun. Konuya böyle baktığınız zaman, nasıl daha iyi karar veririm sorusunun cevabının içerikle alakalı olduğunu görüyorsunuz.

Konuyu Charles Dickens’in en bilinen karakterlerinden biri olan “Ebenezer Scrooge” üzerinden örneklendirelim.

Dickens’in 1843’te yayınlanan A Christmas Carol (Bir Noel Şarkısı) kısa romanında, Ebenezer Scrooge karakteri, çalışkan, tutumlu, işinde başarılı bir adamdır. Para kazanmıştır, servet biriktirmiştir, toplum içinde güçlü bir konumdadır. Ama aynı zamanda cimridir, mesafelidir, kimseyle gerçek bir bağ kurmaz. İnsanlar onu sevmez, hatta ondan çekinir. Masal bu ya, Noel arifesinde Scrooge üç ruh tarafından ziyaret edilir. Geçmişin, bugünün ve geleceğin ruhları, Scrooge’a hayatının farklı kesitlerini gösterir. Özellikle “gelecek” sahnesi çarpıcıdır. Scrooge, öldükten sonra geride bıraktığı dünyayı görür. İnsanlar onun ölümüne üzülmez, hatta bazıları rahatlamıştır. Eşyaları paylaşılır, adı kötü anılır. Hayat boyunca verdiği kararların uzun vadeli sonucu, ilk kez bu kadar net görünür hale gelir. Scrooge, verdiği kararların uzun vadeli sonucunu ilk kez net bir şekilde görmüş, pişmanlık yaşamış ve bir şans daha istemiştir. Scrooge kötü bir insan değildir. İyi hedefleri vardı, başarmıştı. Ama sadece para, statü ve güç yeterli olmamıştır, çünkü niyeti salih değildi! Yani insan, yanlış bir oyunu iyi oynayabilir. Kuralları öğrenebilir, rakiplerini geçebilir, istediğini alabilir. Ama oynadığınız oyun baştan yanlışsa, gerçekten kazanmak mümkün müdür? Velev ki kazandınız, sizi ne derece tatmin eder?

Philip Brickman ve Donald T. Campbell isimli iki psikolog bu durumu açıklarken hedonik koşu bandı isimli bir terimi literatüre kazandırmış. İnsan bir şey ister, o şeye ulaştığında kısa süreli bir mutluluk yaşar. Ardından zihin bunu normal kabul eder. Yeni normal oluştuktan sonra, tatmin seviyesi eski haline geri döner ve zihin bu kez bir başka hedefi istemeye başlar, mesela daha fazla para, daha yüksek statü, daha görünür bir başarı gibi.

Bu mekanizma özellikle statü alanında güçlü çalışır. Kariyerin başında “bir terfi alsam rahatlarım” dersiniz. Terfi gelir, kısa süreli bir tatmin hissedersiniz. Zaman içerisinde yeni sorumluluklar, yeni kıyaslar, yeni beklentiler oluşur. Bir süre sonra eski huzursuzluk seviyesine geri dönersiniz ve aynı döngü tekrar eder.

Yazar, Memento Mori (Ölümü Hatırla) isimli eski bir teknikten söz ediyor, şöyle düşünün: Seksen yaşındasınız, hayatınızın sonundasınız. Güzel bir sonbahar günü, bir nehir manzarasına bakan bir bankta oturuyorsunuz. Kuşlar göçüyor, su akıyor, yapraklar düşüyor, insanlar yanınızdan geçiyor. Kendinize soru sormaya başlıyorsunuz: Hayatımdan kimler geçti? Kimleri yetiştirdim, kimlerle iyi geçindim? Kimlerle kötü oldum? İnsanlar bana ihtiyaç duyduğunda yanlarında olabildim mi? En yakınımdakilere, en sevdiklerime yeterince vakit ayırdım mı? Nasıl bir eş, nasıl bir ebeveyn oldum? Güvenilir bir insan mıydım? Başkalarının hayallerine destek oldum mu? Velhasıl neler başardım? Bu sorular bir süreliğine, hayatınızda neyin ağır bastığını size gösterebilir.

Nitekim Steve Jobs da bu konu hakkında şöyle demiş: “Yakında öleceğimi aklımda tutmak, hayattaki en önemli tercihleri yapmak konusunda yardım aldığım en önemli araç oldu. Çünkü ölümle karşı karşıya gelince, insanın tüm beklentileri, gurur, küçük düşme ya da başarısızlık korkusu, neredeyse bunların hepsi yok oluyor, geriye sadece asıl önemli olan şeyler kalıyor. “Kaybedecek bir şeyiniz olduğunu sanma” tuzağından kaçınmanın bildiğim en iyi yolu, öleceğinizi aklınızda tutmak.”

Eğer bu dünyadaki son günlerinizi geçiriyor olsaydınız, çok büyük ihtimalle bir toplantıda sadece “haklı çıkmak” için karşınızdakini kırmaz, ezmeye çalışmazdınız. Bir tartışmayı sırf eliniz güçlü diye büyütmez, karşı tarafı köşeye sıkıştırmaya çalışmazdınız. Bazı konuşmaları ertelemezdiniz, bazılarını arardınız, bazılarından özür dilerdiniz. Bu da yazıda tartıştığımız o milimetrik ayarlara bağlanıyor. Berrak düşünme dediğimiz şey, en net tanımıyla, çok da önemli görünmeyen ufak anlarda karar verdiğinizi fark edecek bir bilince ve eğer rotanızı değiştirmeniz gerekiyorsa yolunuzdan sapmadan bunu yapabileceğiniz araçların bilgisine ve bunları kullanma yetkinliğine sahip olmak demek.

Yazarımızın sözünü ettiği hiçbir aracın, hiçbir ilkenin, hiçbir örneğin tek başına size doğru karar verdiremeyeceği konusunda hemfikir olduğumuzu düşünüyorum. Yazarın önerdiği yöntemlerin neredeyse hepsi, tepkinin önüne küçük bir mesafe koyarak insanı yavaşlatıyor; bunun verilmesi gereken bir karar olduğunun farkındalığını yaratacak boşluğu yaratıyor. Kimse birine hangi anda susması gerektiğini, hangi tepkiyi vermesinin daha iyi olacağını, hangi tartışmadan geri çekilmenin, hangi konuların ise üstüne gitmenin uzun vadede ne işine yarayacağını ezberletemez. Ama siz, bu eşik anlarını fark etmeye başlarsanız, belki hatalarınızı daha erkenden yakalar, bazı adımları atmadan önce durur ve otomatik pilotun başına geçmeden önce varsayılanları durdurabilirsiniz.

Kitabın meselesi de bu baktığınızda; size berrak düşünmenizi sağlayacak bir takım yöntemler ezberletme gibi bir amacı yok. Daha çok berrak düşünebilmek için sahip olmanız gereken bir takım hassasiyetleri açıklıyor ve detaylandırıyor. Nitekim Parrish de, “Sağduyulu karar vermek yeteneği öğretilemez ama öğrenilebilir.” cümlesiyle kapatıyor kitabını. Ben bildiğim bazı şeyleri tekrar hatırlamış oldum, bazı yeni şeyleri de öğrendim. Size de katkım olduysa ne mutlu.

Kapak görseli hakkında ek bilgi:

Eser açıklaması:

Meriç Hızal

Rönesans’ta İki Alçakgönüllü Bir Paftada

Alu. Döküm Patine

65 x 125 x 15 cm

2024

Meriç Hızal, Doğu ve Batı’nın iki büyük dehasını tevazu zemininde buluşturan bu eserinde, Mimar Sinan’ın kendisini tanımlarken kullandığı “El fakir ül Hakir Sinan” imzasını ve Michelangelo’nun “Non sendo in loco bon, né io pittore” yani “Ne yörenin en iyisi (mimariyi kastederek) olabildim, ne de ressam”, cümlesini bir araya getiriyor.