Fortune 500 ün en başarılı CEO ları incelendi ve hepsinin ortak tek bir özelliği bulundu Sözcü Gazetesi

McKinsey & Company'nin "CEO fısıldayıcıları" olarak bilinen kıdemli ortakları Kurt Strovink ve Carolyn Dewar'ı, dünyanın en iyi 200 şirket yöneticisini inceledi.

Yeni kitapları "Her Mevsimin CEO'su" (The CEO of All Seasons), bu zorlu rolde başarılı olmanın sırrını araştırdı. Mevcut CEO'ların %68'i, bu role adım attıklarında "hazırlıksız" hissettiklerini itiraf etti.

Araştırmaya göre, bu seçkin ve yüksek performans gösteren liderleri diğerlerinden ayıran şey, insanüstü yeteneklere sahip olmaları değil. Strovink, "Her şeyi bilmediklerini ilk kabul edenler onlar" diyor ve devam ediyor: 

"Daha hızlı öğreniyorlar, daha uyumlular ve güçlerini değerlendirebilecekleri kurumsallaşmış yöntemlere sahipler."

Dewar, bu seçkin liderlerin "neredeyse her röportajda" görülen ortak bir "merak ve öğrenme zihniyetine" sahip olduklarını da ekliyor. Yüksek performans kültürüne dair en çarpıcı örneklerden biri ise JPMorgan Chase CEO'su Jamie Dimon'dan geldi. 

Strovink'in aktardığına göre Dimon, ekiplerine şu talimatı veriyor:

"En iyi halinizi değil, en kötü halinizi ortaya koyun; sorunları masaya yatırın."

Dewar, bunun kötü davranışları teşvik etmek için değil, "işler yolunda gitmediğinde bunu düzeltebilmek için" kurumsal dürüstlüğü teşvik etmek anlamına geldiğini belirtiyor. İyi liderler "yaralayıcı veya acımasız deneyimler yaratmadan", zorlu konuşmaları yapmanın bir yolunu buluyor.

Bu yeni zihniyet bir lüks değil, aksine bir zorunluluk. Zira CEO koltuğu hiç bu kadar sallantıda olmamıştı.

Dewar, CEO'ların görev sürelerinin kısaldığı yönündeki haberlere değinerek, verilerin endişe verici olduğunu belirtiyor: CEO'ların %30'u ilk üç yılı tamamlayamıyor.

Bu başarısızlığın maliyeti ise astronomik. Dewar, S&P 500'de başarısız CEO geçişleri nedeniyle her yıl tahmini 1 trilyon dolarlık değerin yok olduğuna dair tahminlere atıfta bulundu.

Strovink, iyi liderliğin ise orantısız bir değer yarattığını ekliyor: "İncelediğimiz en üst beşte birlik CEO'lar, bir sonraki üç beşte birlik kesimin toplam ekonomik kârının 30 katını üretiyor."

Peki, CEO'lar üzerindeki bu amansız baskı nereden geliyor?

Barclays'ın küresel hissedar danışmanlığı başkanı Jim Rossman'a göre, bunun nedeni "aktivist hissedarlar". Rossman, aktivistlerin halka açık şirketlere özel sermaye (private equity) standartlarını başarıyla uyguladığını belirtiyor.

Bu yeni düzende CEO'lar, artık "saygı duyulan yerel kahramanlar" olarak değil, verimliliği ve değeri en üst düzeye çıkarmaya odaklanan, katı üç aylık performans ölçümlerine tabi tutulan "operatörler" olarak görülüyor.

Rossman'a göre, teknoloji ve endeks fonlarının yükselişi, aktivistlerin bir şirketin performansını rakipleriyle anında karşılaştırmasını ve ilk on hissedar arasında destek örgütlemesini kolaylaştırdı. Sonuç olarak, bu özel sermaye zihniyetini benimseyen yeni yönetim kurulları, düşük performans gösteren yöneticileri hızla değiştiriyor.

Bu yüksek riskli ortamda hayatta kalmak için en iyi CEO'lar acımasız değil, uyumlu olmak zorunda.

JPMorgan'dan Dimon, her büyük kuruluşun "rehavete kapılma" eğiliminde olduğuna ve CEO'nun bunu sürekli "zorlaması" gerektiğine inanıyor. Benzer şekilde Michael Dell, şirketini rakiplerinden önce davranıp "kendini altüst etmeye" (self-disrupt) teşvik ediyor.

Ancak bu baskı, CEO için derin bir "yalnızlığı" da beraberinde getiriyor. Microsoft CEO'su Satya Nadella'nın da belirttiği gibi, bu yalnızlığın nedeni "bilgi asimetrisi". Dewar, "Kurumunuzdaki hiç kimse – ne yönetim kurulunuz ne de yatırımcılarınız – sizin gördüğünüz her şeyi göremez" diyor.

Bu nedenle, CEO'ların güvenilir danışmanlardan oluşan bir "mutfak dolabına" (kitchen cabinet) sahip olması hayati önem taşıyor.

Kitaba göre, bu son derece hızlandırılmış çağda en başarılı liderler, rolün temel ikiliğini yönetebilenlerdir:

Eksik bilgilerle cesur ve kendinden emin kararlar alırken, amansız performans taleplerini karşılamak için gereken alçakgönüllülüğü ve sürekli öğrenmeyi sürdürmek.

Araştırmacılar, bu elit grupta şaşırtıcı bir bulguya da rastladı: Liderlikte meşhur olan "ikinci sınıf düşüşü" (sophomore slump) bu grupta yaşanmadı. Strovink, "En azından bu grup için, zamanla sürekli olarak daha iyiye gidiyorlardı" diyor.